Антон Бородин, руководитель компании АБВ (Челябинск), эксперт по развитию бизнеса и увеличению продаж
Отдел продаж в стандартных российских компаниях строится по старинке: директор, коммерческий директор, начальник отдела продаж, старший менеджер и собственно сам отдел продаж, состоящий из рядовых менеджеров. Все четко, ясно, прозрачно, работает… До тех пор, пока не наступает какое-то большое «но» в лице очередного кризиса – мирового или локального масштаба.
Например, самый перспективный сотрудник решает поменять место работы и заодно увести с собой клиентскую базу. Ладно, база наработается, но ведь на его место надо кого-то найти. И оказывается, что найти хорошего менеджера по продажам совсем непросто и весьма дорого! Не зря продажники в большинстве компаний ценятся гораздо выше, чем логисты или бухгалтеры. А когда удается найти и собрать в одном месте адекватных продажников, они довольно быстро норовят разбежаться как тараканы, ищут более высоких заработков или открывают клон вашего бизнеса. И ничего удивительного нет, ведь вы тоже не шли в бизнес ради альтруизма, человек склонен искать где лучше, в отличие от рыбы, которой достаточно чтоб было глубже. Самое обидное для собственника в такой ситуации, что кроме потери ценного кадра, теряются еще и более ценные клиенты!
Почему вы вообще допустили возможность подобного действия? Как сделать, чтобы менеджер хотя бы не мог увести клиентскую базу?
Если подобное случилось, значит, ваш бизнес работал по стандартной схеме, в которой, как правило, менеджер по продажам владеет практически полной информацией о своих клиентах: начиная от технологий их поиска и заканчивая сопровождением, контактами ключевых лиц, информацией о том, кто что покупал, что хотел и так далее. Поэтому увести клиентов за собой ему не составляет особого труда.
Первое, что советуют делать собственнику в подобном случае – усложнить структуру отдела продаж, что позволит значительно уменьшить риски. Система в организации должна быть выстроена таким образом, чтобы уход любого из сотрудников, вплоть до коммерческого директора, не помешал ей двигаться вперед.
Еще одной больной точкой отдела продаж становится «звездная болезнь». Часто проблема «Где же взять хорошего продажника, вот бы мне такую звезду!» превращается неожиданно в противоположную – «Куда этих звезд девать, кому-то надо еще и работать!». Если менеджер успешно делает продажи, то через некоторое время он начинает осознавать свою ценность и требовать к себе повышенного внимания, начиная с личного поощрения начальства и заканчивая повышенными бонусами. Беда в том, что при этом качество работы хорошо если просто не повышается, а то и чаще всего падает. Действительно, зачем дальше бегать, когда можно сидеть и пожинать результаты своего труда, особо не напрягаясь? Разве не для того нарабатывали клиентскую базу? Наступает полная потеря мотивации к поиску новых клиентов. И стремление собрать в отделе лучших продажников чаще всего превращает его в балаган, где каждый стремится показать свои «фишки» и амбиции.
Чтобы минимизировать подобные риски, попробуйте строить отдел продаж не по стандартной схеме, а чуть более сложно. Три кита новой концепции отдела продаж: генерация потенциальных клиентов; конверсия потенциальных клиентов в клиентов, совершивших первую покупку; работа с постоянными клиентами. В простейшем варианте это просто три человека, каждый из которых занимается своим делом.
Первое звено, часто называемое отделом маркетинга (в англоязычном мире Lead Generation, или сокращенно leadgen – «лидген»), занимается генерацией потенциальных клиентов. Его задача – получить контакты. Сотрудник отдела обзванивает всех потенциальных клиентов и выясняет принципиальный интерес к вашей продукции. Если ему ответили, что вопросом занимается Василий Петрович и дали контактный номер телефона, тогда менеджер передает данные дальше.
Как правило, это самая нудная и ресурсозатратная работа, которую ненавидят большинство профессиональных продажников. Пусть эту неблагодарную рутину выполняет менее квалифицированный персонал. На «холодный» обзвон можно посадить работника с минимальной зарплатой, зачастую это студенты. В их задачи входит: позвонить по телефону, сказать три шаблонные фразы и задать ключевой вопрос. Если он получает ответ «да», то «передает трубку» в следующее структурное подразделение – профессиональным продажникам.
Второе звено цепи и есть то, что обычно называется отделом продаж. В нем принимают уже «теплых» клиентов, заинтересованных в продуктах и услугах компании. Здесь сидят более профессиональные сейлзы, задача которых – закрыть сделку, то есть совершить первую продажу.
Третье звено – отдел по работе с текущими клиентами. В большинстве бизнесов именно здесь скрыты основные деньги. Ведь продать что-то существующему клиенту в семь раз проще, чем новому. И именно на повторных продажах текущим клиентам и строится стабильный бизнес. Как только первая сделка закрыта, клиент не остается у менеджера по продажам, а передается в клиентский отдел. Задача сотрудников данного подразделения – грамотно обрабатывать текущих клиентов, увеличивая повторные продажи.
Плюсы подобной схемы – в возможности использования менее квалифицированных кадров на каждом этапе, ведь уметь теперь нужно далеко не все, а только то, что положено по функционалу. Причин для звездной болезни откровенно убавляется, остается только лишь методика, а она передаваема.
Сотрудникам отдела продаж (второй ступени) уже не нужно уметь подстраиваться под клиентов, использовать целый ряд специальных техник продаж. Конечно, хорошо, если у них есть данные навыки, но это не обязательно. Поскольку в обычном отделе продаж на одной такой «звезде» может лежать от 50 до 80 процентов всех продаж, то чем менее звездным будет каждый из сотрудников, тем устойчивее окажется бизнес в целом.
К тому же огромный плюс такой системы во взаимозаменяемости сотрудников, особенно тех, которые сидят в первом звене. Если увольняется человек, ответственный за генерацию потенциальных клиентов, вы просто берете нового. Отдельное большое преимущество заключается в том, что продажникам гораздо сложнее уйти от вас при такой системе. Ни один из менеджеров не имеет всей полноты картины происходящего. То есть каждый становится предельно узким специалистом на своем этапе процесса продажи.
Остальные навыки, которые в других компаниях требуют от универсальных продажников (например, делать «холодные» звонки), теряются максимум за полгода, если их постоянно не тренировать. То есть такой менеджер становится неконкурентоспособным, если попытается уйти от вас. Сотрудники и первого, и второго подразделений практически не в состоянии увести клиентскую базу, потому что они с ней не работают постоянно, как это делают менеджеры в обычных отделах продаж. Они не общаются с клиентами постоянно и не выстраивают с ними долговременных отношений, которые позволяют в случае ухода легко забрать базу с собой.
В клиентском отделе сидят куда более спокойные и менее активные люди, чем в отделе продаж. Они не волки, они не ищут постоянно лучшей жизни. Риск, что они решат уйти, конечно, остается, но он довольно мал. Самое интересное, что они обеими руками за эту систему, ведь с них снимают 90 процентов нудной, противной работы с «холодными» клиентами, которую они так не любят. Теперь они приходят с утра на работу, и у них на столе лежит список, который сгенерировали в первом звене. В нем штук 20 «теплых» контактов – тех, кто потенциально заинтересован в товарах и услугах вашей компании.
Естественно, продать что-то таким клиентам намного проще. У менеджеров резко повышается КПД, процент закрытых сделок растет. И они начинают зарабатывать больше денег – как для компании, так и себе в карман.
Если вы считаете подобную схему излишеством, то поверьте на слово – так или иначе, рано или поздно вам придется внедрять ее у себя. Гарантированно 95 процентов ваших вопросов отпадут сами собой, пока вы будете налаживать работу.
За дело! Не тяните с трехступенчатым отделом продаж. Это тяжелая артиллерия, без которой битву за ваш бизнес не выиграть.